罗世礼先生引用平安保险总理的话说：“在一个13亿人口的大国，即使是一个小事也会变成大事。” 平安是一个很大的金融机构，其模式组织架构已经是非常成熟了，能够支持各项业务，甚至可以提供一系列的金融服务业务组合。罗世礼介绍说，希望平安的客户不仅仅是只用一种产品，而是希望客户使用一个帐号的一站式的服务，涵盖所有的金融业务。

　　十年前，平安在全国三百个城市都有自己的后台中心，但是没有任何规模经济。但是随着公司不断的演进和壮大，各个区域之间的差距和差别，以及后台运营的中面向客户的功能和后台的服务支撑的功能是混合在一起的，而且这也导致平安在改善客户体验、提高服务质量方面没有太大的起色。因此，平安开始做集成化、一体化的后台运营中心。

　　平安在04年的时候就已经开始做这方面的工作。后台整合有很多的目标，比如风险的管理、减少成本，而且梳理各个职责，要衡各项职能。在减少成本方面，不仅仅是要减少成本，更多的是要控制成本。也就是说当集团每年以30%到40%的速度增长的时候，要能够合理的控制成本，实现规模经济。三个目标中最重要、最优先的就是风险管理。转型流程涉及到了整个集团的三千个分支机构，集团的重组需要调整三万个员工的岗位。重新调整了一百多个商业流程，同时对一百万个商业规则进行了标准化。在这个过程中，工作流的任务也重新调整，确保要执行的每个任务都可以保质保量的完成。

　　转型过程持续了十年之久，从小规模开始逐渐的扩大规模，直至蔓延到全国范围。从省级开始做标准化的工作，逐渐的推广到了全球范围。总的来说，2000年在全国范围内建立起了呼叫中心，这在2000年的中国绝对是凤毛麟角。

　　例如在上海的集中呼叫中心，是在03年开始运营的，拥有12000个电话员。这是一个无纸张的作业场所，而且是程序化的、标准化的。后台系统中制定了很多的规则，加速了工作流程。例如以前要花八年时间培训一个理赔人员，因为涉及到很多的知识，监管的规定、要求、合同、医疗条件等等。但是改变流程后，知识通过分类，实现了智能化，或者固定在系统中定的，理赔培训三个月就完成。

　　这样的呼叫中心需要完全集中化的IT系统的技术平台支撑。在IT支持中，扩展性是很大的问题，而最大的问题，特别是在中国这样大的国家中，是行业标准化和合规。国家和地区有很大的差异，标准化平衡非常困难。IT支持的后台应该是一个完整的系统，还要满足合规、符合监管的要求，这又是一个巨大的挑战。

　　从技术平台角度来讲，规模大是一个挑战。西方很好的解决方案到中国来就不行了，因为西方国家没有中国这么大的保险公司，例如，平安的寿险有四千万，有50万的保险员。因此，西方的解决方案收到扩展性和性能的限制。另外，由于工作流程的复杂性和可变化性，也需要灵活实时的规划，这也会带来巨大的挑战。此外，业务所需要的一站式的服务和多渠道的协调使得不同的业务线之间的协调更加复杂。

　　(周路)