互联网时代用户的定义、分类已经发生改变，对银行的服务方式和渠道建设也提出新的要求，在短缺经济时代，商品供应不足，我们把用户定义为消费者，生产什么产品，提供什么服务由工厂和服务者决定，反正都是不够用的，好坏都无所谓，能有就不错了，这个时候的定价权在生产者，东西卖多少钱生产厂家说了算，这个时期的银行还没有零售业务可做，除了存款业务，就只有针对企业的各种支持性贷款，银行的存贷款利率都是刚性的，甚至贷款给谁都不是自己说了算。

经过一段时间的大干快上，到80年代中后期，资源短缺现象基本解决，工商业逐步发展起来，开始出现大卖场模式，商品价格不再铁板一块，打折成为可能，这个时候渠道商逐渐取得定价权，制造商主导地位被颠覆，我们听到最多的商业逻辑是渠道为王。银行本身就是渠道商角色，当市场资源变得越来越充分，银行也开始有了选择客户的权利，开发自主产品的权利，这个阶段是银行最舒服的日子，也就是我们说的躺着赚钱的日子。

到了2000年互联网经济逐渐出现，互联网打破了买卖双方的信息不对称，使渠道商的定价优势被动摇。首当其冲的日用消费品、服装、3C电子产品等等，紧接着是制造业过剩产能的爆发，让渠道商定价权彻底丧失，甚至大面积倒闭。银行业失去定价权是2013年余额宝诞生以后，开始突然出现的，互联网金融的全维度竞争，加上利率市场化以及制造业衰退，使银行业腹背受敌。面临严峻挑战。

互联网时代的到来已经是无需质疑的事实，定价权向用户转移也是不争的事实，最早提出消费者是上帝的是零售商、生活服务业态这些典型渠道商，银行真正把客户中心化作为工作重心也不过是最近三五年的事。现在所有人都明白定价权在用户手里，制造商、渠道商都要跟着客户走，以客户满意为标准。

在制造商和渠道商主导的时代，客户不被重视，没人研究如何获得客户，讨好客户。现在是互联网时代，知道客户在哪、知道客户要什么，才是最重要的。于是定位客户、打造获客渠道成为我们必须认真研究的课题。

一、客户的分类

互联网时代，我们可以把用户分成三类，一类是互联网原住民，就是90后00后们，这类用户出生时就有互联网，生活在互联网上，衣食住行都依赖互联网；第二类是互联网移民，就是90前的一代，这一代人现在面临向互联网移民的过程，如果已经开始进入互联网化生存模式，就算成功移民了；第三类是互联网外星人，这类人不一定是那些老年人，有很多中年人也是互联网外星人，他们虽然也使用互联网，但是他们拒绝使用手机支付解决付款问题、拒绝使用淘宝、京东解决购物问题、拒绝使用嘀嘀、神州解决出行问题、拒绝使用大众点评、饿了吗解决吃饭问题，这些人恐惧互联网，蔑视互联网，这些人都算互联网外星人。而从发展趋势看，互联网外星人一定是越来越少的群体，银行的产品和资源投入一定不应该是为了满足这些互联网外星人，但是现实中大部分银行的业务决策似乎还是以服务互联网外星人为目标的，这是非常值得反省的。

二、传统银行与互联网金融在获客渠道上的差异

我们可以看到，传统银行与互联网企业的一个显而易见的差别，在于传统银行都有物理边界，而互联网企业没有，举个例子，我们的网点每天可以接待100个客户，突然我们搞了一个非常有意思的活动，一下吸引了1000人参与，我们的网点能自己变大吗？我们员工工作效率能突然提高十倍吗？恐怕不能，这就是传统银行的物理边界。既使可以应对3倍5倍的增长，我们能应对10倍百倍的增长吗。

而互联网银行可以瞬间搞定上千万的用户申请，不管用户增长多少，多快，多复杂，只需增加服务器和少量的员工，都能从容应对，而且成本极低。

那银行要不要也这样做，理论上可以，但是网点是不是就不需要了，那么多人是不是也不需要了，我们希望这样的事情发生吗，肯定是不希望，那该怎样面对呢，这个时候人与组织就会出现对立矛盾，组织要持续存在下去就必须变革，人也要保住自己的工作就不能让组织变革。

三、银行现有渠道的问题

现阶段银行的获客渠道基本还是以实体网点和营销团队为主。手机银行虽然按照渠道入口打造，但是基本上还是先有线下客户在变成线上客户，并不能原生出新客户。实体网点的作用和意义，今天也已经发生改变，对于银行来讲，评判一家银行的规模和实力，旧的思维方式看网点数量和地理位置覆盖率，所谓存款、贷款、利润都必须依靠网点扩张，区域覆盖来实现，3年前有记者问一个银行家，外资银行放开会不会冲击国内银行，他回答说不会，因为我们有已经布局好的强大的网点优势，外资银行无法在短时间内赶上。

现在来看这种所谓优势正在转变为劣势。最近花旗银行全球视角及解决方案部门发布了一份报告，其中说道，金融科技将大大改变如今的银行经营模式。银行们的优步（Uber）时刻即将到来，银行的实体网点将被淘汰，移动设备将成为客户和银行之间的主要沟通“中介”。意味着银行不再需要那么多实体网点，包括在其中工作的人。数据显示，最近5年欧洲关闭超过30%的银行网点，英国超过50%，美国超过30%，我们身边好多银行并没有意识到这些变化，仍然把多开网点当做挽救颓势的方法。

四、客户如何找到银行

银行打造渠道的目的是得到客户，那么客户是如何与银行建立联系的呢？我们每个人都是客户，如果我想要获得银行的服务，有两种方式，一个是找一个银行朋友帮忙或者通过中间人找到银行，另一个是直接去银行营业网点，再就没有别的了。其他方式都是单向的，都是银行宣传自己、武装自己的渠道。我不可能关注了你的公众号、上了你的网站、看了你的广告就可以直接办理业务，在我还不是你的客户之前。

到目前为止我们还没有建立起一个网点以外的获客渠道，而互联网金融从余额宝、到陆金所、P2P、微众银行等等都已经找到了网点以外的获客渠道，甚至也不需要营销队伍的支撑，这从本质上与传统银行区别开，在获客渠道上，互联网金融对传统银行来说就是一次“降维攻击”。

五、互联网时代获客渠道该如何打造

我们看到互联网金融之所以能快速增长，是平台资源和大数据基础带来的先发优势，但是也有期弱点，一是单个客户的规模做不大，二是没有实体网点客户体验有缺失。我们认为银行打造获客渠道可以从四个方面运用互联网思维进行创新和改造。

1.网点场景化创新

我们有没有想过，我们的客户为什么来我们的营业网点，是因为银行对用户有吸引力，还是因为银行规定了用户必须来？今天我们已经进入移动互联网时代，大部分事情都可以通过网络远程完成，用户还会前往银行网点的唯一原因就是银行需要他们去，因为这是监管的硬性规定，也有银行自己的规定，客户想要开设账户、大额转账就必须亲自前往银行、出示证件、盖章签字等等。所以，事实真相就是，大多数情况下不是人们自愿来银行的，都是迫不得已。如果可以的化，我们更愿意选择远程办理。我们看看下面这些场景：

美食餐厅、购物中心、银行营业厅、电影院、电信营业厅、旅游景点、火车站、政府办事大厅、违章罚款缴费。

哪些地方是我们不愿意去的，哪些地方是我们非常愿意去的，这个地方吸引我们的原因是什么，我想良好的体验一定是主要原因或者说是唯一的原因，比如去美味的餐馆吃饭，去宽敞明亮的商场购物，去舒适的电影院看电影，而那些体验很差的地方，你都是迫不得已才去的，比如政府公共服务部门、比如银行、比如电信营业厅，细想起来最近几年很多过去不得不去的地方现在都可以不去了，比如各种缴费的地方，现在都可以选择通过互联网以及其他方式解决，最近微信和支付宝都在推城市服务功能，目的就是彻底替代办事大厅、营业大厅这些让消费者讨厌的地方，很显然这种替代是无法阻挡的趋势。

那么，既然客户前往一个场景的主动性来自场景带给他的愉悦体验，我们建立或者改造一个新网点就必须要重新考虑出发点和功能，要以人为本而不是以钱文本建立分支机构，过去的银行网点发挥的是交易的功能，是用来存取现金和开户转账的，一切为了交易的实现而设计，那么现在越来越多的交易行为都转移到了线上，如果还按照这样的逻辑建设新网点当然就是一种愚蠢的行为，而客户对银行实体网点的诉求已经从交易需求转向了品牌认知和归属感，要让用户感受到这家银行的一切都让他舒服、满意，可以满足他的各项需求，也就是说银行应该去讨好客户，而不是去管理客户，客户不需要你管理，客户感觉不爽就可以随时转向别家，而且成本很低。

那么以人为本的实体网点应该怎么做呢？当我们要开办一家新网点时，我们首先要知道准备为谁服务，要解决哪一类客户的痛点和需求，这里说的不是金融需求，金融需求是人的底层需求不需要你去发现。在许多银行网点创新中，我们看到咖啡银行出现的频率最多，但是并不是所有咖啡银行都会成功，因为我们开设咖啡银行的前提如果是为了开一个不一样的银行，那就一定会失败，可能一开始会很新鲜，但很快就会变成摆设。因为你不是以人为本的在做事，现在流行的智能银行也存在这样的问题。

如果我们开的是一家不一样的咖啡馆，那就会有非常意外收获，因为这样，我们首先考虑的是解决用户喝咖啡的需求，这样我们就相当于为用户提供了多一个场景的金融服务，而如果在银行网点卖咖啡，只不过是可有可无的增值服务，所以说，我们在建设新网点时仔细了解目标客户的需求才是最重要的，社区银行之所以普遍没有达到理想的效果，原因也在于此。如果我们在不同社区开设满足不同社区需求的银行网点，把社区银行的功能目的由提供交易解决方案，转向提供归属感和极致体验的目标来，社区银行才会真正融入社区，取得成功。

举几个国外的例子，西班牙的查亚那瓦拉银行在其分行开设夜间课程，包括美发和插画等等；美国的ING互联网银行提供金融培训课程；美国的奥尔良银行，客户可以预定其分行作为夜间鸡尾酒会或行业会议的场所；我们看到许多银行都已经打破了办公时间结束后分行就一片死寂，大门紧锁的现象。这主要是因为银行已经没有货币存在了，银行的一切都是数据，实际上数据就是现金，而它不是靠保安和门禁、监控来解决安全问题的。

所以说网点转型首先要打破旧思维，问问自己那些貌似不能改变的东西，真的不能改变吗？

2.服务移动化创新

在新的用户结构下，银行的传统渠道已经明显不能适应，我们的实体网点客户到达率在快速下降，网点人均效能增长乏力甚至连续下滑，ATM使用率受支付宝、微信支付等线上工具的冲击也大幅度下降，以前的支付方式是现金和信用卡，现在是支付宝和信用卡，现金已经被大量替代。另一方面网上银行、移动银行与互联网金融平台相比竞争力不强，获客成本高、使用频率低、应用范围小等问题非常突出，使得竞争能力明显不足。

面对数字时代用户的新变化和移动互联网这一新基础设施的形成，银行的用户思维、渠道战略必须重新规划。

现在的状况是，一部分业务已经可以不用去银行了，还有很大一部分没有实现，如果每一个需求的解决都是我们自己提供了可替代方式，那还好，至少客户没有流失，如果是被别人替代了，那情况可就不妙了。在此背景下，我们必须考虑网点的意义和客户的需求满足方式。既然客户不愿意亲自前往银行办理业务，那么我们为什么就不能上门拜访客户呢？这样是不是就可以关闭很多分支机构了，银行可以从分、支行架构系统转变为为客户提供直接咨询服务的运作模式。在新的数字化世界里，客户都是通过直接和远程自助的方式进行交易。唯一剩下的面对面服务内容就是销售和咨询。

如果唯一剩下的、需要面对面人性化服务的是销售和咨询，那么为什么我们不把银行中最优秀的员工集中起来，给他们配备汽车、iPAD和iPhone、身份证核查器，让他们流动办公呢？只要客户通过网站或者移动银行服务终端点击预约，就可以立即看到一张日程表，上面列明直接顾问小组的空闲时间段，客户可以挑选他们所希望的时间和地点预约银行服务。这种自动预约系统并非什么新鲜东西，但却可以让银行不再需要那么多实体网点或分支机构，极大降低运营成本，提高客户体验和业务处理效率。

3.入口分散化创新

很多银行把互联网+，理解为自建手机银行、移动APP等各种各样的属于自己的移动平台，把互联网当做渠道来管理，但现实却让他们很苦恼，一方面用户推广成本极高，另一方面由于粘性不足导致流失率也很高。全员扛指标拉客户下载APP，要软磨硬泡才能营销一个新客户。可是你什么时候见到微信、淘宝的员工求你下载APP了，一款移动APP如果不能实现用户自主推荐，就是失败的产品。

按照行为心理学研究，每个人的手机屏幕上会长期使用的图标不超过7个，很多APP，用户下载后长期不会去使用，最终会被无情删除。开发手机银行其本质上就是线下同质化竞争的线上重复，最后就是有等于无。

如果我们想利用互联网渠道为我所用，最有效的方法应该是与现有平台合作，为平台提供金融产品的增值服务，目前已经有多家银行实现强强联手，比如招商银行与滴滴出行，中信银行与百度，有一个现实非常可怕，就是很多众人皆知的大平台都已被BAT垄断，比如大众点评、饿了吗、携程、去哪儿等等，而BAT都已拥有了自己的互联网银行。那传统银行可以合作的大平台几乎没有，能做的就是地方平台，目前垂直领域的互联网平台已经非常强大，而且还在继续诞生，我们应该把目光投向以省或一线城市为运营目标，已经上线和基本客群覆盖的平台，与这些平台合作直接将金融产品切入到场景中，如果识别准确，其中某一个发展成覆盖全国的大平台，则可实现逆袭。即使没有，占领小平台市场也绝对是明智之举。

不过这种合作我们要纠正几个传统思维，一是品牌思维，银行总希望客户知道你是谁，总想站到台前直接去审查客户，但是在与平台合作中，这种思路是不可取的，银行必须做幕后支持者，让平台因为有了银行的支持更加获得客户认可，平台的成功就是银行的成功，把产品和服务隐藏到平台底层。

举个例子，一个整容机构要为客户提供贷款整容服务，这很有吸引力，但是整容机构直接做这个是违规的，银行进入后提供实际的贷款服务，解决整容机构提供金融服务的牌照问题，但是客户的感受一定是整容机构直接提供了贷款服务，而不是中间冒出个银行让我做这做那才能实现，这样的合作，平台不喜欢，用户也不喜欢，只有银行喜欢，这个思路不对，银行必须改，一定要把功夫做在后台，做到线下，这叫封装复杂，接口简单，给客户的一定是最简单的产品。

二是不能小看规模小的平台，要有投资者心态，银行的接口服务要灵活高效，尽可能多的覆盖平台，只要接入平台就会有数据，就会有未来的征信和客户行为数据采集，通过收集足够多维度的数据，才能构成属于你银行自己的大数据优势。

4.优势共享化创新

开放共享是互联网时代的行为准则，是趋势也是必然，固步自封的结果就是被淘汰，被超越。过去银行都喜欢自己花钱做系统、做项目、开设大量的分支机构，都要把自己做的更大更全，但是这个目标永远却实现不了，因为大家都在这么做，结果就是，从全行业的角度看，你总是留在原地，没有什么进步。

互联网时代那些懂得借力的机构才会迅速发展起来，敢于开放、乐于开放，不但不会损失什么，反而得到更多。陆金所拿下互联网理财老大地位以后，宣布向市场开放用户资源和资金池，允许第三方在他的平台的上卖产品或把低风险资产转让给平台，他的用户会因为这个被抢走还是会更多呢，显然是更多。因为有更多产品集中在这个平台上，所以他的客户只会更多，那为什么银行不敢把自己的客户开放出来给别人用呢，为什不能把自己的优势技术和工具开放出来给别人用呢。

比如内评工具，目前很多银行都有自己的内评模型，这个内评模型是不是可以产品化，把它独立出来，嵌入到互联网中的各个金融平台上，为那些没有内评能力又需要花高价去使用外评结论的机构使用，通过这样的产品模块化，不但可以占领外围市场，还可以获得更多用户数据，成为新的获客渠道。

把金融工具共享的典型案例，就是光大银行的“云缴费”，我们使用很多网络工具付水电费的时候，这个服务就是光大银行提供的“云缴费”模块在后台支持，它开放给整个互联网平台，光大银行由此获得大量客户缴费信息，作为大数据征信和精准客户营销的依据。

这样的机会还有很多，传统银行有很多资源可以挖掘，可以应用，转变思维方式、革新产品观念，找到新的蓝海，在细分领域占据一席之地并不难。也只有这样才能在转型过程中，制造新的岗位，建立新的盈利模式，让员工有饭吃，有钱赚。

更多互联网金融行业资讯，请关注企易+官网及微信公众号：企易+官网：www.71dai.com