4月17日，世界零售大会在西班牙首都马德里举行，新时代零售业如何创新发展话题备受瞩目。早在今年春节期间，唯一操盘过两家跨国企业的定位实战专家顾均辉就曾率领团队前往美国开展为期两周的品牌定位探索之旅，实地走访了美国零售、可乐、啤酒、汽车和汉堡五大行业。其中零售业是美国最具代表性的行业，对其发展过程中经验教训的研究或许也能够为我国零售业发展带来一些启示。

纵观全球，目前美国零售业仍居龙头地位，零售规模为世界之最，销售收入也位列最高。零售业发展发达，仓储会员店、百货、折扣店、奥特莱斯等各种现代业态都能找到典型案例，其中，仓储会员店起步较晚，但发展飞速，发展历程尤为引人注目。

仓储会员店属于会员制的连锁超市，与传统商超的最大区别之一是“先付钱，再进店”，只有成为会员才能够进入店内购物。

仓储会员店的鼻祖是美国Costco，1983年第一家Costco门店开业，在30多年的时间里，Costco一跃成为全球排名第二的零售商，全球门店700家，销售收入超过1000亿美元。

目前，Costco品牌认知强大，是当之无愧的仓储会员店领导者。

中国实体零售复苏，仓储会员店品牌逐鹿何以争先

近十年来，中国GDP实现翻番式增长，带动零售规模不断扩大， 2016年，中国商品零售总额达到29.7万亿元（约4.56万亿美元）。

2017年，中国零售市场开始步入复苏阶段，特别是实体零售逐步回暖，同时也涌现出一批有潜力的新零售业态，如阿里巴巴的盒马鲜生，永辉的超级物种等。

整体而言，中国零售行业已经形成百货店、超市、便利店、专业店等多业态共存的局面，百花齐放的热闹下，已进入中国20余年的仓储会员店再度借机发展，从山姆会员店、麦德龙，再到近两年“小试牛刀”的正大会员店、永辉超市会员店等，零售巨头都在试图打造中国仓储会员店的龙头品牌，行业竞争加剧，究竟鹿死谁手？

山姆会员店：必须抢占消费者心智资源

山姆会员店（Sam’s Club）是沃尔玛旗下的仓储会员店品牌，创立于1983年，截至目前，山姆会员店在全球拥有800多家门店，5000多万名会员。

而在中国，山姆会员店的发展只能用龟速来形容——1997年进入中国，21年以来门店数量仅有19家。

纵观其发展历程，山姆会员店始终没有给消费者一个差异化购买理由，即使在今天，其品牌诉求“美国沃尔玛旗下高端会员制商店”也并非有效的差异化概念，它没有告诉中国消费者，什么是高端会员制商店？为什么要来山姆会员店而不去其他超市？山姆会员店能给消费者提供什么利益点？凭什么相信山姆会员店所说的话？

山姆会员店之所以存活下来的一个重要原因是，其他进入中国的仓储会员店品牌（如普尔斯马特、万客隆、麦德龙等）也没有给出差异化购买理由，无法占据消费者心智，或撤出、或转型，早早退出了竞争，而山姆会员店则撑了下来，有幸赶上中国消费升级关口，终于熬出了头。

近年来，山姆会员店开一家“火”一家，会员费从150元涨到260元，计划2年内门店数翻番……看似一时风光无限，然而好日子还能持续多久？

一旦出现强有力的竞争对手，提供更优质的产品、更低的价格，山姆会员店的优势将荡然无存，届时又能留下多少忠诚的消费者？事实上，Costco在2017年就已宣布将在中国开设线下实体店，磨刀霍霍的零售巨头更不在少数，留给山姆会员店的时间已经不多了。

山姆会员店的当务之急，是在广大消费者心智中架起“仓储会员店”这一品类阶梯，并给消费者一个前往山姆会员店消费的差异化购买理由。

接下来牢牢占据消费者心智，最终成为心智中的领导者，未来即使有强大的竞争对手加入，也能立于不败之地，然后容纳竞争，将品类持续做大，分得其中最大的一块蛋糕。

正大会员店：自内而外思考，品牌延伸没有未来

正大集团是一家泰籍华人创办的跨国集团公司，于1979年进入中国发展，在中国投资额近60亿美元，业务涵盖农牧业、食品业、商业零售业等领域，设立企业300多家，旗下知名品牌有正大广场、正大生活馆等。

2016年，正大集团带着高端仓储超市品牌“正大会员店”正式亮相中国苏州和佛山，未来5年计划在珠三角、长三角区域开设22家门店。正大集团信心满满，因为正大在中国几乎家喻户晓，原以为利用原有品牌知名度进入新领域，完全不用担心新品牌无人知晓。

理想很丰满，现实却可能很骨感。

在消费者心智中，正大就意味着商场，心智认知一旦形成，就很难改变。“恒大？就是房地产。恒大冰泉？怎么喝都有一股水泥味。”这就是为什么恒大冰泉亏损100亿，狼狈收场的根本原因。在消费者心智中，一个品牌无法承载两个不同的产品，其中一个产品越成功，另一个产品就越难成功。

要想成功推出新产品，就要使用一个新品牌，并且要给消费者一个差异化购买理由，即消费者来会员店的理由，找到这个差异化定位后，再围绕它制定诸如品牌传播、区域布局、价格设定等各项运营配称，从而将品牌植入消费者心智，赢得更多选择。

正大会员店任重而道远。

麦德龙：追求增长代价高

麦德龙1996年进入中国，进驻之初曾有清晰的定位——全球现代商对商批发业务的领导者，

主要为酒店、餐厅、企业、学校等提供商品，并采取严格会员制，提供营业执照等信息才能办理会员卡进场采购。

然而，对增长的渴求总是难以抗拒的，麦德龙逐渐扩展了业务范围，由B2B向B2C延伸，不断争取个人消费者。2013年麦德龙开放了个人业务，全面推广任何消费者凭身份证即可办理会员卡的模式。

麦德龙的“增长”努力还包括，创立便利店业务、试水“零售＋餐饮”等。

如今，麦德龙到底是什么？大卖场？仓储会员店？新零售？恐怕麦德龙自己都无法回答。

麦德龙不断追求增长的努力，将错失全力以赴抢占消费者心智中差异化概念的机会，想做的事情越多，就越会失去焦点，越无法实现差异化。

纵观仓储会员店在中国的发展历程，20余年仍然不温不火，缺乏品牌引领品类是最主要的原因。山姆会员店作为中国市场先行者，应尽快在中国消费者心智中架起“仓储会员店”品类阶梯，并代言品类引领发展；正大会员店则需舍弃由内而外的思维方式，在消费者心智中找寻自己的差异化概念；而对于麦德龙而言，如何去繁从简，确定一项主营业务将是首要解决的问题。

总而言之，企业制胜的关键是找到差异化定位，这个定位是在消费者心智中有效的战略，帮助企业占据消费者心智资源，然后以这个定位为导向，衡量并配置内部资源，形成环环相扣的定位配称，胜出竞争。