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计划整合30万连锁加盟店,用B2B2C改造零售业,怡亚通的“供应链云”能实现吗?

更新时间:2018-03-26 18:48点击:

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  技术迭代和供应链双轮驱动,让商品离消费者越来越近。

  文 | 杨亚飞

  零售老板内参独家专稿 未经许可不得转载

  核心导读:

  1.怡亚通的此次流通网络升级计划,具体策略是什么?

  2.怡亚通的新流通,会与阿里零售通、京东新通路形成直接竞争吗?

  3.传统经销商该如何应对这一波新零售浪潮?

  作为国内首家供应链上市公司,怡亚通和它的商品流通生意,正处于转型的十字路口——受电商以及消费升级浪潮的冲击,传统零售商们突然意识到,商品不再好卖了,消费者行为变得不可捉摸。这种刺痛感层层传递,从下游到中间经销环节,最终传导到上游等全渠道。流通业的转型迫在眉睫,怡亚通也在筹划做出回应。

  3月21日,怡亚通董事长周国辉在深圳总部,宣布了“赋能30万新连锁加盟门店”的计划。其主要内容是:用3~5年时间,打造出30万家B2B2C/O2O模式的新连锁加盟店,通过怡亚通在供应链、互联网金融、云服务、电商等方面积累的能力,完成对终端门店的改造升级。

  消费品B2B市场容量巨大,产业链条复杂,曾被视为是继B2C之后的下一个蓝海,阿里巴巴、京东等线上巨头均重金押注于此。老牌B2B企业怡亚通此次面向2C市场的步伐调整,有着怎样的考虑?强加盟的B2B2C模式,又是否真的走得通?《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)日前采访到周国辉及怡亚通其他高层,试图为大家一探究竟。

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  从干线到毛细血管:怡亚通升级流通网络

  怡亚通的思路是用整合和连接的方法,打通品牌商、零售商与消费者的流通体系。

  凯度咨询的数据显示,中国有超过600万家快消品零售终端门店,其中76%位于三四线城市、县乡镇、农村等地区。由于供应链层级过多,中间流通环节冗长,代理商、服务商等超过50万家,市场散乱、效率低下且极度不标准。业内对于规范化的供应链服务,需求十分迫切。

  早期的怡亚通,是基于生产型企业需求,做干线供应链的采购、分销服务。自2009年起,怡亚通以快消品为切入点,用整合的方式陆续进入全国300余个城市,逐渐搭建起具备分销、运输、仓储等能力的深度分销平台,实现“从干线到动脉”的渠道下沉。并在此基础上,挖掘品牌孵化、营销、电商、金融等增值服务的市场空间。

  此次30万连锁加盟门店计划的实施,则是怡亚通整合思路的再一次延续。其目的在于通过建立与区域零售商的合作,完成“从动脉到毛细血管”的全域流通体系覆盖,打造“供应链+新连锁加盟”的联合体。

  这一背景是,国内供应链体系的布局,已经从过去以单线品牌为中心的竖状流通,转向以消费者分布式为核心的立体化网状流通。而通过对供应链运营技术、移动互联网及区块链(星链)技术的研发和发展,怡亚通也具备了为商业机构、个人创业者、终端商店等提供“供应链云”的能力。此次开放新流通能力,意在通过连接更大范围的零售终端小店,共同推动零售加盟体系的升级和完善。

  具体计划是,怡亚通将以区域龙头企业为主,通过“强加盟”的方式,在全国每个省寻找2~3个零售合伙人公司,发展60余个合作伙伴,整合包括便利店、社区超市、母婴店、美妆店、烟酒专卖店等零售终端门店;在合作模式上,共有合资新公司、怡亚通战略投资、零售团队事业合伙等三种,同时鼓励多品牌化发展,形成“星链”旗下的品牌联合囯。

  据周国辉介绍,30万家连锁加盟门店将在门店形象、采购配送、O2O云店运营、增值服务、市场营销、信息系统等六个方面完成统一。

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怡亚通董事长周国辉

  周国辉表示,除现有的上游品牌商以外,未来怡亚通将推出进口商品,以及创新商品服务,同时增加赋能互联网、赋能金融、赋能品牌等三方面的合作,跟更多的品牌一起做大做强,帮助小品牌走向市场,帮助大品牌提高市场份额。

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  新流通的关键:B2B2C取代B2B“上位”

  电商的崛起,是过去十多年间零售业最大的话题。更短的供应链链条,更低的商品价格,更全面的消费者数据画像,正不断渗透进社会零售的方方面面,已然成为零售业新的基础设施之一。

  传统通路则恰恰相反,在品牌商到零售小店之间,货物需要经过层级批发商、代理商、分销商等流通渠道。根据凯度咨询的一份数据,近55%的快消品品牌商,使用了至少200个经销商来经营传统通路。电商的冲击以及消费升级浪潮的到来,使得传统流通渠道成本高企、新品分销速度慢、价格难以管控等问题,逐渐暴露出来。

  “流通业处于水深火热当中,可以用散、乱、穷、小来概括。”周国辉总结称。

  怡亚通所提出的新流通概念,则是以“供应链+互联网”为核心,对整个商品流通业进行全链条升级,消除品牌商、代理商与零售终端、消费者之间的壁垒。

  在周国辉看来,新流通呈现出“三化”的特点:

  其一,扁平化。将原来的品牌商和代理商统一为商品提供者,电商平台和终端实体店统一为面对消费者的终端,产业链中间环节更少。商品不仅可以直供沃尔玛等大型零售终端,还能直供给某个区域的社区零售小店。从产业结构上来说,真正实现了B2B2C;

  其二,社区化。传统流通模式中,零售商店进货只能通过最近一级的代理商渠道。而新流通强调零售店自主采购,直接对话品牌商,并能通过线上平台进行定向营销。

  其三,共享化。互联互通的结构关系,实现了商品资源、采购渠道、以及消费者需求大数据的共享,有利于企业做出全方位的决策,以及增值服务在全流程中的充分作用。

  从长远来看,怡亚通的定位是利用“供应链+互联网”体系做供应链云,通过后台商品、产品组合等配套设施的搭建,让所有人在这个生态里,完成流量聚焦和营销。具体策略是:由星链云店完成针对中小零售门店的进货交易。每个门店的店主和店员,均可以通过友店的形式,共享怡亚通云库存的商品和供应链能力。

  同时,整合金融租赁公司资源,让门店以轻资产的方式获取新的硬件设备。此外,还包括三级金融服务体系、智慧门店系统技术打通、仓配能力以及C端数据的共享等方面。

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  巨头角逐,谁能最终跑赢市场?

  包括“星链云商”、“星链云店”、“星链生活”、“星链友店”等在内的星链平台,是怡亚通供应链生态的内核。其中,星链云商对接品牌商/厂商和经销商、星链云店是针对零售门店开发的互联网O2O综合服务平台、星链生活是基于LBS的本地服务平台、友店类似微店,为个人创业者打造的手机开店平台。

  一言以蔽之,怡亚通在做的事,是通过整合中小零售商资源,来盘活自身商品流通和物流网络。

  这一愿景可见其野心。放眼国内,绝大多数企业仍只是在探索其中部分能力,比较相似的以熟稔电商运作手法的阿里巴巴、京东等巨头为代表。但思路和打法略有不同。

  阿里零售通目前以2~6线城市作为主要布局方向,并且在不颠覆原链路从品牌商、经销商到零售小店的任一环节的前提下,输出全链路解决方案,用数据驱动的方式完成小店业态的升级。

  最新公布的京东新通路计划,则是在为品牌商做好经销环节的同时,通过供应链、场景和营销等三个方面,拉拢更多的经销商、小店进来。据京东商城新通路事业部总裁郑宏彦表示,在供应链升级方面,新通路推出联合仓配战略;在场景升级方面,会通过门店增值服务来增强用户粘性;在营销层面,利用慧眼系统、行者动销平台等技术提升门店动销水平。

  那么,这是否意味着怡亚通将与阿里零售通、京东新通路等形成直面竞争?周国辉并不这么认为。在他看来,怡亚通和阿里、京东最大的区别就是怡亚通不做零售,是给零售商赋能。“阿里、京东自己做零售,这是两个概念”。怡亚通追求的是建立共享平台,整合商品、增值服务以及营销内容,“我们和阿里、京东是合作关系”,周国辉强调。

  流通业的升级,经销商是另一个关键角色。

  作为“最懂地方市场行情”的一批人,经销商对于地方商品流通的影响力无出其右。过去,经销商是一个“多面手”,业务涉及分销、仓储、物流、营销、金融等多个维度。近些年,财力雄厚的区域零售巨头,逐渐搭建出一条自有商品供应链体系。互联网巨头“赋能”传统零售步伐的加快,也让原本对上游缺乏议价权的零售终端门店,有了更多的选择空间。经销商的部分能力和资源被剥离出去,专业化、细分化转型成为主流方向。

  怡亚通380生态执行总裁陈方权认为,经销商一定要分销商转成营销服务商,一定要有真正强大的营销能力和地面的服务能力。这其中包含精准的客户定位,门店扩展能力和2C的促销认知。“以前的经销商大多数没有这些能力,转型的方向只有一种,要么沦为别人的附庸,给别人做做物流、配送和垫资,要么成为真正有能力的营销商。”

  对于怡亚通本身,其转型则表现在从分销思维向零售思维的转变。但归根结底,其于流通业的升级思维,仍是建立在轻资产的合作基础之上。理想与成效之间的距离,取决于其商品丰富度、资金能力以及对于区域零售商的影响力。

  在谈及怡亚通为什么要这么做时,周国辉提到了这两年业内都在说的新零售,在他看来,怡亚通做的事核心是通过给小B赋能,来加强对C端的影响力,他称之为“新流通引领新零售”。虽然他自己也承认,引领这个词是不是有点大?“新零售最终的根本命题,一定是基层消费者升级所带来的零售升级的诉求。随着技术物流基础建设和柔性供应链正反向能力升级,零售、产品、场景、线上交易和消费者互动之间实现的可能,才带来的零售升级的需求。”

  作为一种转型思路,怡亚通的计划确实是分销行业一次大胆的尝试,至于30万家门店的目标,倒不是最重要的。