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　　吴婷:产业共同体的四条共生路径

　　来自于吴婷的FT专栏

　　新冠肺炎疫情对全球的产业链带来了重创。比如,很多工厂的延迟复工会导致连锁反应,包括iPhone在内的智能手机出货量会减少5%~10%。但黑天鹅降临,恰恰是我们做体检、做手术最好的时候。很多企业开始了IP化生存,很多企业更加注重目标与绩效管理,很多企业进入生命倒计时,开始在财税上节衣缩食。

　　除了提高商业生命体内生的免疫力,嘉宾大学始终建议大家,不要忽略了最有效的发展手段——向产业共同体延伸,寻找共生路径。企业和人一样,是社会性动物,需要在市场找到生态位和价值网,以谋求生存和发展,否则就会失去它存在的意义。

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　　任何一个公司,都要面对价值网络中的伙伴们。这个价值网络(value net)模型,是由布兰德伯格(Brandenburger)和纳尔波夫(Nalebuff)两位教授提出的,解释了所有商业活动参与者之间的关系。作为主体,公司位于网络中心,下方是供应商,上方是顾客,左侧是竞争者,右边是互补者。五种角色占据了不同的生态位,每种角色间都会存在价值的流动。

　　在行业衰退或黑天鹅事件出现时,企业可以选择通过互补者、供应商、竞争者和顾客,抱团取暖。

　　一、互补者路径:餐饮业自救模式

　　西贝,在全国60多个城市有近400家连锁店。2月初,新冠肺炎疫情突袭中国,西贝董事长贾国龙一句“贷款发工资也只能撑3个月”,暴露出餐饮企业在此波疫情中的危机严重。贾国龙发声之后,外婆家、眉州东坡等一众餐饮企业的堂食都停业了。最知名的,我们都学不会的企业海底捞,也把暂停营业的时间,延长了。

　　在餐饮企业中,人工成本约占三成。没有客流,就不能保证上座率;没有上座率,就没有足够的营收,来支付人工成本,并且还会让人工成本不断累加。

　　这波疫情中,人工成本成为传统餐饮企业不可承受之重,但却是一些新物种餐饮企业的需求“痛点”。特殊时期,盒马鲜生的网上订单较去年同期激增220%,出现了人手紧缺的状况。于是,盒马鲜生与西贝、云海肴等餐饮企业都展开了合作,“租借”它们赋闲的员工。

　　这样,一边解决了人手紧缺的问题,一边解决了传统餐饮企业因人工成本而造成的资金链断裂的风险。双方皆大欢喜。

　　西贝与盒马鲜生的合作就是典型的企业与互补者的合作,是新零售企业与传统餐饮企业在特殊时期的一种新的结合方式。互补者合作的案例还有很多,例如微软和英特尔组成的Wintel联盟。互补的本质是价值共创,是价值链的缩短和咬合加固。我们需要拆解自己的长短板,去创造性地寻找联动对象。

　　灵活用工这件事,嘉宾大学已经提前预见和布局,今天也有一套成熟的解决方案能提供出来。我们需要人力外包,还是服务外包,税费问题怎么解决,都欢迎大家来关注嘉宾大学服务号做咨询。能更快帮助企业渡过危机是我们这段时间的第一使命。

　　二、供应商路径:得益乳业续命

　　相比互补者,公司与供应商的合作更加紧密,供应商、公司、顾客,三者即可形成一条完整的产业链。当危机来临时,企业与供应商会怎么合作呢?

　　长期以来,中国企业,特别是制造业,成功的经验就是总成本领先和价格战。今天,通货膨胀、原材料上涨、民工荒、加息等,导致企业优势丧失。不少企业开始不断压榨价值链链条中最弱势的环节,造成产业链内的恶性价格竞争,带来的结果就是全行业的亏损和轰塌。“三聚氰胺”事件就是典型的恶果。

　　2008年,三聚氰胺事件爆发,很多知名奶粉品牌都检测出了三聚氰胺,中国国产奶制品企业成为众矢之的。国内大大小小的奶制品企业也都受到关联,销量大幅下滑,甚至因经营不下去而倒闭。

　　覆巢之下,安有完卵?订单急剧减少,导致大量的奶农卖不出去牛奶。他们能做的唯一一件事,就是倒奶、杀牛。

　　淄博地区是山东的重要奶源地,很多大企业也在这里建立了集采中心。三聚氰胺事件后,大企业纷纷撤离,导致本地每天有60多吨奶源无人问津。如果倒奶、杀牛的现象大面积出现,整个山东地区的乳品行业产业链都会受到影响。

　　为了维护产业链稳定,淄博本地企业——得益乳业,开始大量采买合同计划外的合格奶源。买来之后消化不了,为了保持奶的新鲜度,创始人王培亮决定花钱,把原奶喷成大包粉,存放起来,危机过去后,还可以销售给冰淇淋、糖果厂商。每9斤奶能喷成1斤奶粉,几个月下来,光喷粉这个动作就花了4000多万。

　　王培亮的这个决定,给企业的生产经营带来了巨大的压力。事情过去的2年多以后,得益乳业才把那段时间亏损的钱慢慢补赚回来。

　　但是在这场国产奶制品保卫战结束后,得益乳业和当地奶农结成了紧密的联盟。他迅速占领了大企业留下的市场空间,一跃成为山东第一、全国第四的低温奶品牌,仅次于光明、三元、卫岗。

　　后来我问王培亮:“如果不收这些奶源,又会是怎么样的情形?”

　　“经济上没有损失,但不排除未来信誉上可能有损失。作为当地最大的乳品企业,我还是有社会责任和行业责任的。”

　　“这件事能给你带来什么商业上的好处吗?”

　　他很实诚地回答:“在市场正常的情形下,奶源是供不应求的。特殊情形下,奶源才成为供过于求。我不仅挽救了当地整个奶源市场,也让我救过的奶农,从此以后愿意跟着我走,我就不会处于奶源供不应求的被动境地了。”

　　在新经济时代,产业已经形成网状的价值共同体。链条并非单向的流动,而是双向的赋能。

　　三、竞争者路径:星空联盟演化

　　通常情况下,竞争者之间被视为零和博弈的关系,但实际上他们也会共同教育新市场,甚至通过合并或被收购的方式共度难关。例如,美国次贷危机时,美林公司选择了被美国银行收购。

　　除了这两种常见的合作方式,还有没有其他的竞争者间的合作方式呢?

　　1997年,是全球民航业的重要转折点。全球经济一体化进程加速,长途旅行乘客需求增多。但航线有限,乘客如需转机,通常需要等几个小时乃至几天。不同航空公司、多张机票、复杂的中转手续,让航空旅行变得十分麻烦。

　　在太平洋的彼岸,德国汉莎航空、美国联合航空、北欧航空公司、加拿大航空、泰国国航相聚美国,共同发起了世界上第一个航空联盟——星空联盟。

　　星空联盟成员间可以实现代码积分共享,联盟内的企业可以通过空运网络的链接,迅速托大业务覆盖网点。即使联盟成员之间存在竞争关系,但是他们的基本共识是共同为客户创造利益。

　　航空联盟的出现也降低了成员的扩张风险。那些没有加入联盟的航空公司,就只能投入巨资采购更多的飞机,抢占更多的航班。

　　星空联盟会有很多加入标准和运营要求。比如不允许懒惰的行为出现,他们会共同设置新的目标,要求组织成员完成,以保持不断发展的活力。

　　星空联盟的竞争合作更像是一种协同演化。共建联盟,利益共享,是经典的竞争者互补路径。后来出现的天合联盟、寰宇一家,又形成“三大航空联盟”,覆盖了世界上大部分航线,给环球旅行的乘客省了不少心。

　　当然,除了“合”,嘉宾大学也提醒大家多多关注“竞”。竞品友商此刻活得怎样?不要自顾不暇,一定要抬头看天,扪心自问——

　　有没有机会路径创新,以乱拳打死老师傅?

　　有没有机会合并流量、共同增长,或者合并资产,做大市场?

　　有没有机会反周期布局,抄底人才、抄底资产?

　　自救的同时,我们一定不要忘记思考这些问题。

　　四、客户路径:2C与2B的差异化思维

　　第四条合作路径,是我们最常见的顾客路径,但是危机笼罩下的环境里,2C和2B的客户路径,是大不相同的。

　　对于产品2C的公司,此刻有没有一个“最强产品”,在市场萎缩、需求锐减的前提下,依然能经得住检验、扛得住摔打,让顾客毫不犹豫地选择你而不是别人,这,十分重要。

　　亚洲第一大服装品牌的优衣库诞生于1984年,创始人柳井正在广岛市的一个小巷子里,开出了第一家300平的小店。那时日本经济正在衰退之中,居民消费能力下降,大家开始追求简单的生活;同时,日本服装市场一线品牌过于昂贵,而普通服装又难以满足消费者对品质的需求。优衣库洞察到这一现象,精准把握消费者需求,将基本款服装打造成优衣库的“最强产品”,利用高性价比向顾客展示强有力的购买理由——高质量的商品,低廉的价格。

　　优衣库最早注意到,日本本土的大多数顾客,在购买售价1900日元(约120人民币)的商品时,从不犹豫,果断购买。因此,优衣库就把1900日元定为衬衫、女性上衣等商品的最低价格。并且,在店面里,尽最大化的向消费者明确展示这个价格点。最终,给消费者留下了价格便宜的固定印象。优衣库的的门店,也成为每逢周末时,顾客人数最多的门店。优衣库由此成快时尚界的价格领袖。

　　当然,做到这一点很不容易,否则,世界上就不止一个优衣库了。为了让最强产品能够落地,优衣库做对了以下三件事:

　　(1)扩大需求:聚焦所有人都可以穿的基本款。

　　基本款设计简洁,款式经典,永不过时,人们都有需求,与审美水平、收入高低、文化程度无关。优衣库聚焦基本款,无形中扩大了客户群体与市场规模。

　　(2)提升质量:用生产奢侈品的标准生产平价产品。

　　优衣库内部有一个说法:“用生产奢侈品的标准去生产一个平价的产品”。一件售价99元的商品,优衣库的生产标准可能与其他品牌售价999元的商品相同。为了给顾客最佳穿衣体验,优衣库在代工厂派驻专门的团队,配合厂方进行工艺改良和革新。

　　生产标准这么高,优衣库还能卖这么便宜?这就得说说它的另外一个杀手锏:SPA运作模式。

　　(3)降低成本:打造SPA运作模式。

　　SPA是指自有品牌专业零售商模式(Specialty Retailer of Private Label Apparel),由美国GAP率先提出,简单来说,就是企业自己设计、制造商品,通过自有店铺向顾客销售的垂直整合型模式。这一模式将顾客和企业直接联系起来,消除中间商,减少流通环节,降低运营成本。

　　所以,2C的公司需要牢牢抓住自己的核心竞争力打造“最强产品”,一切的创新和运营都为此服务,最终用产品占据用户心智,

　　对于2B的企业,此刻最重要的也是产品吗?可能我们需要换个逻辑思考了。

　　华为公司,曾经经历过极其艰难的一段岁月。2000年全球IT泡沫破灭;2001年迎来中国邮电一拆为三,华为所选择的GSM技术路线,联通和电信都没有使用;2002年又是世界通信行业挑战极为严峻的一年。任正非后来回忆说:“2002年,公司差点崩溃。IT泡沫的破灭,公司内外矛盾的交集,我却无能为力控制这个公司,有半年时间都是噩梦,梦醒时常常哭。”

　　在这样的寒冬时期,华为居然花钱盖了几栋大楼,这导致同事们议论纷纷,说公司这种时候怎么还乱花钱。

　　任正非的回应出乎大家的意料。这个钱,一部分要计入市场费用。因为我们盖楼,是为了给客户信心,这样他们会相信,这个公司,倒闭不了,我们购买他们的服务,安全。

　　对2B的公司而言,隆冬时节,客户不再选产品,而是选公司。

　　基于此,任正非还做出了三点重要判断:一、越是困难时期,客户越需要安全感,他们需要能持久生存的合作伙伴;二是面对困难,客户的决策体系会更加谨慎,但会更加民主,因此要特别重视普遍客户关系;三是建立广泛的同盟军,帮助代理商、分销商和供应链渡过难关。

　　五、产业共同体的时代已来

　　从狩猎时代到作坊时代,从工业时代到信息时代,人类社会的每次进步,都源于协作关系的升级。今天,我们进入了产业共同体时代,业务共生,生态共建,利益共享。尤其数字化时代的来临,产业共同体之间,能更加高效地配置社会资源,重构社会生产分工,创造新的价值增长点。

　　至暗时刻,很多人知道英国前首相丘吉尔说过,“不要浪费一场危机”。今天我要引用他的另一句话给大家:“国与国之间没有永远的朋友,也没有永远的敌人,只有永远的利益。”

　　产业共同体,就是利益共同体,更是责任共同体、命运共同体。但是,能否抱团取暖,需要思考今天分析的几个条件:能力有没有互补、供需关系是否处于动态平衡、健康的竞合可以协同演化、顾客服务能否另辟蹊径。

　　没有绝境逢生过的公司不足以具备自由生长的原动力。俗话说“瑞雪兆丰年”,有害的虫子和病苗,在厚厚的冰雪中会冻死,第二年,才能迎来庄稼的大丰收。我们要视这次考验为“瑞雪”。正如曾国藩所说:“凡善亦者,棋危劫急之时,一面自救,一面破敌,往往因病成妍,转败为功。”

　　吴婷,嘉宾大学创办人,商界“首席提问官”,全球CSR基金会可持续发展委员会联合主席,中国人民大学创业导师,曾获联合国全球企业社会责任峰会·社会责任领袖奖,中国经济70年·优秀企业家。

　　嘉宾大学深度服务于中国近300家上市公司/独角兽/BAT的企业家管理者。线上,联合全球知名企业与教授学者打造「案例酷」,为大众提供商学院殿堂级案例。

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　　参考文献

　　【1】俞冬云,《诞生在马背上的联盟——星空联盟的建立》,中国民用航空,2008年1月。

　　【2】胡志群,《航空公司战略联盟合作伙伴选择与合作管理研究》,中南大学,2007年1月。

　　【3】财经涂鸦,《疫情发生后,盒马鲜生网上订单量同比激增220%》,2020年2月13日。

　　【4】齐鲁晚报,《跻身全国低温奶第一军团 创造全运模式 打造金牌牛奶 得益乳业》,2010年1月27日。

　　【5】环球时报,《激荡四十年 航空运输业的飞跃式发展》,2018年8月1日。

　　【6】 LynAne,《中国航空史最惨烈空难之一:97南航空难》,2019年11月19日。

　　https://baijiahao.baidu.com/s?id=1650595638543696213&wfr=spider&for=pc

　　【7】商业新动态,《对企业发展而言,价值链理论与价值网理论的差别在于这些》,2018年3月16日。

　　【8】任正非,《迎接挑战,苦练内功,迎接春天的到来》,公开演讲,2002年初。

　　【9】柳井正,《一胜九败:优衣库风靡全球的秘密》,中信出版集团,2018年。

　　【10】 E. S. Bernstein, F. Gino, & B. R. Brandley. Opening the Valve: From Software to Hardware (A), 2015 [J]. Boston: Harvard Business School.

　　【11】经济学人,《中国工厂停摆,重创全球供应链》,2020年2月20日。