“智慧社区”的打造近几年方兴未艾，不论是地产商、物业这样的直接利益相关方，还是智能硬件、互联网企业、传统的零售、金融、服务等外部服务型机构，都在火急火燎地争夺社区这个多年前无人问津的市场。

　　一时间，智能家居、智能楼宇、智能安防、智能医院、社区金融、票证缴费、家庭护理……智慧社区几乎囊括了社区生活所能接触的方方面面。

　　然而，概念高大上、内涵极广的智慧社区，建设过程却步履蹒跚。可以说到目前为止，很少有人直接触摸到了智慧社区的存在，这个构想仍然飘在空中。不禁要问，为何如此火热的市场热情换来的却是迟缓的发展现状?

　　在笔者看来，智慧社区发展滞后乃是因为在高大上的概念之后，忘了俯下身段解决落地实施的最现实问题。

　　一、组织者缺失：作为系统性建设，却没有统合各参与方的最终主导者。

　　在利益相关参与者众多，服务、产品层出不穷的情况下，应该存在有的市场责任主导者实际上是缺位的，就好比高手再多、武功再强而群龙无首，充其量只能是散兵游勇难以成势。

　　1、地产、物业、第三方平台等利益相关方各有小算盘

　　大部分逐利的地产商眼里，“智慧社区”都是惹眼的营销噱头，所谓智慧社区打造只有可以增强直观销售亮点、提升售价的基础硬件，如小区WIFI。打造物业管理与安全服务、智能家居、便民服务这些综合性智慧社区要素似乎“不在兴趣范围内”。

　　而面临转型压力的物业公司热情原本是很高的，但先天不足，低廉的物业费收入让本应该是主导者身份的物业公司只能沦为各方势力的资源“接口”，很多时候，物业公司非但不愿意为智慧社区付出，还要收取高昂的“接口”费。

　　看起来，就是为了智慧社区而生的第三方平台才最有主导的动力和义务，而事实上来看，没有体系化沉淀、强用户粘性就急于流量变现的结局是既没有推动智慧社区发展，起来又倒下的平台又比比皆是。

　　2、服务供应商众多，利益分配复杂衍生出封闭的本位主义

　　市场主导者缺失，除了造成体系偏废外，还使得智慧社区的参与者之间无法有效利益协同，反过来又加剧了各自为政的后果。提供单个服务的供应商，一旦缺乏有效的主导，逐利性和合作意识的缺乏就极端暴露，都成了“捞钱客”而不是“参与者”。

　　网路硬件服务提供商介入智慧社区，只关心是否使用了它的网路设备、服务器、存储介质;即时交流软件厂商关心客户是不是用他们的产品作为通讯工具或者支付;智能家电厂商更直接，只关心卖进去多少硬件产品，或者是否形成了自己的生态壁垒阻挡别的产品进入……

　　最有能力的地产商不愿意，最有动力的物业没能力，最合适的第三方平台走了歪路，服务供应商们一盘散沙，这就是智慧社区建设组织的现实问题。在业界，恒大、腾讯在香港借壳上市的恒腾网络，背靠恒大地产庞大的物业/社区资源，上拥腾讯巨量的线上资源，中间整合协调社区服务、社区金融、社区家居等智慧社区相关的几乎所有服务，通过大服务的基础平台及其垂直产品线，满足不同年龄段社区消费者多层次、多样化的需求，其根本目的，其实就是做这样的市场最终主导者。此外，万科的睿服务3.0，依靠万科地产/物业的资源基础发力，不断整合社区相关的互联网服务，以服务为中心打造 Uber 化的智能社区模式，本质上，也是希望同Uber成为网约车的组织者一样主导智慧社区的发展。

　　二、服务整合不足：作为整合型构想，各类别、各层次的服务整合反而拖了后腿。

　　一体化智能生活体验是智慧社区所必须，然而现状却是智慧社区的不同产品往往由不同的团队甚至不同的公司完成，甚至智慧小区本身也彼此形成了一个个孤立、分散的“信息孤岛”，根本没有整合的迹象。

　　1、室内智能家居整合，最火热也最缺乏整合体验

　　智能家居已经成为各大厂商趋之若鹜的产品，小米、360、美的、海尔等纷纷上马，各路英豪竞争的结局就是各干各的，行业没有统一的标准。每一家都宣称要打造自己的生态链，但业主不一定只喜欢一家的产品，结果你能拿个手机控制美的电冰箱，却控制不了小米灯泡和海尔微波炉。人人都想自创生态，其结果就是业主没了生态。

　　如果消费者需要每一样家居都有一种控制方式，那就谈不上任何的“智慧”。其实，依托阿里云的云计算平台打造的阿里小智，就是为了解决这个问题，意图给消费者家用智能家居一网打尽的掌控体验，未来，阿里还将在家电产品、家具产品、安防产品等全品类“智慧家”整合上发力。

　　2、社区智能服务整合，技术简单而业务执行困难

　　推及社区智能服务，则涵盖面更为广泛，涉及到社区方方面面的服务。如果说开发一个运营平台搭载所有智能服务，技术上可能不存在太大困难，但因不同领域业务的整合而造成的利益分配问题却难以有效解决。

　　更为重要的是，由于业务涵盖面的复杂性、多样性，智能服务整合产生的“组合”形式既数量多又个性化，无法制定统一的利润分配模式，只能针对性解决，这给智慧平台的集约化、标准化建设和运营造成了难以克服的困难。

　　巨型央企中信国安集团发力智慧社区的“国安社区”能够快速扩张的的原因除了资本雄厚，就是在模式上将社区智能服务实现了有机整合，借助中信国安自有品牌形象，整合社区各类资源，实现社区信息共享，通过品牌跨界合作实现多参与方的共赢，也就保障了整合型业务的有效落地执行。

　　3、跨社区联动整合，智慧社区本身也在无效率单干

　　数据是智慧社区“智慧”的根源。如果没有贵阳花果园、南宁嘉和城这样的巨型房产大盘，智慧社区的建设必然要求楼盘之间相互资源整合，否则一方面无法获得足够支持服务策略的数据并进行分析、输出，另一方面只针对孤品楼盘的相关智能服务边际成本也会直线上升。

　　而除非不计边际成本，不然业主数据收集、智能服务提供必然要求这样的社区联动。万科地产的睿服务，通过打造互联互通的云端大平台，以简单、透明的方式将400呼叫中心、CRM、住这儿APP、助这儿、EBA、设备设施管理系统、资源管理系统、营帐管理系统互联互通、相互支持，通过平台的运作，整个万科物业将成为一个内生驱动的系统，各个“智慧社区”将不再是单打独斗，信息/服务实现完全共享，可以说是解决跨社区联动的积极探索。

　　三、产品不达痛点：作为社区化服务，产品却不能体现社区化应有的差异性。

　　社区O2O的大规模兴起又大规模失败，同样也集中反映了智慧社区重要问题：直接把互联网服务的那套模式搬过来，不考虑社区服务的针对性和竞争优势。

　　1、产品没有独特性，无法给业主选择的理由

　　营销的本质并不复杂，给客户一个理由，让TA选择你。然而许多打着智慧社区旗号的产品，在业主的眼里却并并没有选择的理由，倒并不是它们不好，而是可替代性太强。